Ichak Adizes – Om ensomme ulver og ledelsens fire roller

Sent på 1970-tallet utga Ichak Adizes en bok oversatt til norsk med tittelen «Lederens fallgruver». Her presenteres ledelsens fire roller, ledelse som teamarbeid og fallgruver man kunne ramle ned i om man ikke integrerer ledelsen fire roller  
Ledelsens fire roller, PAEI

I følge Adizes skal ledelse utføres ved å fylle fire roller. Ledelsens fire roller er rollene som produsent (P), administrator (A), entreprenør eller iverksetter (E) og integrator (I). Alle roller er nødvendig og til sammen sikrer de godt lederskap. Unnlater man å fylle en av rollene får man mismanagement som Adizes kalte det. Og, sa Adizes, ingen kan alene fylle alle rollene. PAEI-lederen er en skrivebordskonstruksjon som ikke finnes i virkeligheten. En god leder kjenner seg selv og rollene han behersker godt og mindre godt. Han er kanskje en PaEi-leder, sterk i produsent- (P) og entreprenør- (A) rollene. Mindre sterk i det å administrere og samle folk rundt seg og skape trivsel. Forskjellige mennesker organiserer, planlegger og kontrollerer forskjellig. De leder forskjellig avhengig av hvilke roller de behersker godt og mindre godt, mente Adizes i 1970.

Ensomme ulver, brannstiftere med flere

Dårlig ledelse blir det når en leder tror at han kan utføre alle ledelsens fire roller til samme tid. Det blir også dårlig ledelse når ledere rendyrker en lederrolle og forsømmer, eller ikke evner å fylle de andre. Da får vi ledere som Adizes i norsk oversettelse kalte «Den ensomme ulv», Pooo, «Byråkraten», oAoo, «Brannstifteren», ooEo, eller «Supermedløperen», oooI. «Nullet», oooo, finnes også i Adizes rolleoppsett. Denne siste lederen er apatisk, produserer ikke, administrerer ikke, inspirerer ikke og engasjerer seg ikke sammen med sine medarbeidere.

Den travle travle og stadig nye mål og oppgaver

Den ensomme ulven, Pooo, er lett å få øye på, sa Adizes. Han har det travelt med å være travel. Han har en innebygget trang til å gjøre alt selv, først på kontoret om morgenen, sist ut av døra om kvelden. Stadig bekymret. Byråkraten, oAoo, er gjenkjennelig på sin altoppslukende interesse for hvordan aktiviteter utføres, langt mindre interesse for hva man gjør, eller hvorfor man gjør det. Brannslukkeren, ooEo, stormer løs på et hvert mål som dukker opp og nye kommer stadig til. En slik leder bruker helgene til å fantasere og drømme frem nye ideer. Mandag deles det ut nye oppgaver uten tanke for alle oppgaver ansatte allerede arbeider med. Super-medløperen, oooI, er lite opptatt av produksjon og resultater, men altoppslukende opptatt av medarbeidere og mennesker. Å være godt likt og populær er helt avgjørende.

Slavedrivere, spirepassere og demagoger

Adizes rolletilnærming gir grunnlag for å definere enda flere mindre heldige ledelses-stiler. Slavedriveren, PAoo, er en av disse. Dette er en leder som fokuserer på hva som gjøres og hvordan det gjøres, men vedkommende er ikke kreativ og bryr seg lite om mennesker. Spire-passeren, PoEo, er den faglig sterke spesialisten som blir institusjonsleder med bakgrunn i sin faglige posisjon, og som blir en fiasko som leder. Demagogen, ooEI, finner vi igjen i politikeren som identifiserer ideer som tiltaler velgerne og tar disse opp i sine valgløfter uten å være i stand til å innfri. Dette er bare noen få av de mange «dårlige» lederne ansatte, og borgere, kan bli utsatt for ifølge Adizes.

Løsningen: Trening og talentblanding i komplementære team

Hvordan kommer man ut av all disse mulighetene for å mislykkes med god og målrettet ledelse? Hvordan unngår man «lederens fallgruver»? Løsningen, hevdet Adizes, er personlig utvikling av det å mestre nye roller, talentblanding og trening i ledergruppen av ledergruppen. Talentblanding innebærer å sette sammen det Adizes kaller komplementære team, team som til sammen fyller alle roller (PEAI) med «store bokstaver» og samtidig hver for seg har en så komplett komplementerende «rolleoppsetning» at de kan arbeide godt sammen.

Organisasjoners livssyklus og mye mer….

Boken fra 1979, som det her refereres til, er selvsagt langt mer detaljert og innholdsrik enn disse avsnittene kan gi inntrykk av særlig når det gjelder trening og utvikling av ledere og lederteam. Boken inneholder også beskrivelser av organisasjoners livssyklus der rolleoppsettet presentert ovenfor er inngår.

Søk på Ichak Adizes gir ti-tusenvis av treff på google søk. Adizes er født i 1937 i Makedonia og kom til USA via Israel i 1963. Han etablerte seg etter studier i USA som professor ved UCLA og etablerte Adizes Institute et konsulentfirma med verdensomfattende filialsystem. Han blogger fortsatt.

Gamle ideer – Fortsatt til nytte?

Gamle teorier om mennesker og hvordan man kan omgås og lede dem som ansatte i organisasjoner har ganske opplagt fortsatt noe å fortelle oss. På denne bloggen finner du noen andre eksempler om du klikker deg inn på Maslows behovshierarki fra 1943, Transaksjonsanalysen til Eric Berne fra 1964, søppelbøtteteorien til Olsen og co fra 1972, eller Fisher og Urys bidrag til forhandlingsteknikk «fra nei til ja» fra 1981.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *